OKRs是那些简单到危险的商业理念之一。你认为你在一天之内就明白了，你可以看到你的公司的不足之处：缺乏重点和交付不足。你可以看到明确的、可衡量的目标如何能改善这种情况。
这里是一句话的版本，假如你你设定了目标，并为每个目标提出几个关键的结果，你可以通过衡量这些结果来了解你是否达到了目标。有一整本书是关于在大型组织中实施这一过程的，而且由于它与谷歌早期令人恐惧的有效性有关，所以有一种神秘感。
我曾在四家公司工作过，这些公司都使用了OKRs的某种变体（包括谷歌！）。他们都设置了一个层层递进的金字塔式的OKRs，而不是一套自下而上的OKRs，即使公司没有危机，也会从促进创新中受益。
我想把OKRs与绩效评估和路线图进行比较。它们都是有价值的想法，可以为混乱的商业世界带来纪律和结构，但由于某些原因，它们的参与者都很害怕。我认为它们有类似的失败模式，而且大多数公司都因为类似的原因而陷入了一种习得性无助的状态。对于OKRs，以下是我反复看到并参与的失败模式。每一个都会导致下一个，我打赌你也能想到这些发生在绩效评估和产品路线图中的方式。
它没有占据管理层足够的时间
如果你是一个经理，你现在肯定会尖叫起来。我知道，他们感觉要花很长时间。但是，如果这个过程是有效的，那么个人的、团队的、小组的、部门的和公司的OKRs之间的联系就需要紧密和合乎逻辑。这意味着一个高带宽、高度同步的工作，并有双向的反馈。这很昂贵，也很耗时，而这是企业领导层最重要的工作。为做工作的人设定目标。作为一个领导者，少关注执行力，多关注目标设定和衡量。
这个过程总是开始得太晚，而且时间太长
这具有讽刺意味的是，这个过程开始得晚，耗时长，因为它首先没有占用领导层足够的时间。因此，企业设置了一些层层递进的 “到期日”。首先是公司的OKRs，然后是一个星期后的部门，再然后是个人。假设这些到期日至少相隔一周。你会看到一个为期六周的过程，而这个过程的每一步都会晚一两天，所以你会虚晃一枪，直到它成为一个八周的过程。这就是OKRs最终与绩效评估一样的地方。项目晚了，所以计划也晚了，因为它妨碍了项目的进行。你必须从死亡的漩涡中解脱出来。
OKRs实际上并没有被承诺。
如果在本季度花了3周时间来定义你本季度的OKRs，那么，恭喜你，你花了这3周时间来选择你本季度真正要做的事情。你会证明你正在做的事情真的很重要，而且已经在进行中，即使它们与部门的OKRs不完全一致。它们可能真的很重要，而OKRs可能是错误的，因为我们没有花足够的时间去做这些事情，花了太长的时间去实现它们，而且我们没有为自下而上的目标设定留下空间。因此，我们做我们已经在做的重要事情，我们会在季度末对KRs做一些修改。
很少有失败的后果，也很少有从失败中学习的机会。
如果目标没有得到承诺，KRs也不重要，那么为什么要因为一个巨大的失误而解雇某人，或者改变你的部门的整个工作方式？只需要写新的目标，把已完成的项目延续下去，然后我们又开始了。